競爭對手的主要優勢有哪些？如何進行競爭對手分析？

競爭對手的主要優勢有哪些?如何進行競爭對手分析?

自己企業青睞的客戶也會受到競爭對手的青睞。當某一部分客戶需要特定產品或服務時，市場就會出現。相應地，由想要生產和經營類似產品和服務以滿足這一市場需求的競爭對手組成的行業應運而生。

企業在確定業務發展領域時還必須對行業數據進行研究深入調查分析，這叫“知己知彼，百戰不殆”。了解行業的影響很重要，但還不夠。“同行為敵”，這只是泛泛之談。任何企業都很難有足夠的資源和能力，也沒有必要和行業內的企業在各方面都是敵人。它必須處理好主要市場競爭環境關系，即與直接進行競爭對手的關系。直接競爭對手是指銷售基本相同產品或向相同客戶提供基本相同服務的人。競爭強度是指各方為尋求競爭優勢而采取的競爭手段的強度。

那么在確定了競爭對手，明確了競爭強度以后，我們就要知道競爭對手的主要優勢都有哪些。只有這樣才能預判對手，在競爭的時候就能做出“我預判了你的預判”這種料敵先機的行為了。

競爭力的競爭對手都有哪些優勢呢?

1.我們可以從企業領導或決策者、核心群體、核心產品特征、重要客戶占用率、客戶鏈接緊密度、團隊精神、績效和激勵措施、資源整合、梯隊建設等因素與自己比較信息，并提出策略和方法。

2.類似于市場細分，行業可以細分為不同的戰略集團。戰略集團(Strategic group)也稱戰略集團(strategic group)，是一個行業中沿著同一戰略方向采取相同或相似戰略的企業集團。只有戰略集團中的同一個企業才是真正的競爭對手。

3.因為對于他們通常可以采用相同或相似的技術，生產方式相同或相似的產品，提供一個相同或相似的服務，采用相互競爭的定價研究方法，所以提高他們發展之間的競爭比與戰略管理集團公司以外的企業的競爭更直接、更激烈。

重要競爭對手成立后，要對每個競爭對手進行深入細致的分析，揭示每個競爭對手的長期目標、基本假設、當前戰略和能力，判斷其行動的基本輪廓。

1.競爭戰略對手的長期發展目標

對競爭對手長期目標的分析可以預測競爭對手是否對位置，滿意，從而判斷競爭對手將如何改變策略以及如何應對外部事件。

2. 競爭對手的戰略假設

每個企業建立的戰略目標都是基于他們的假設。這些研究假設我們可以分為三類：

(1)競爭對手相信的理論假設

例如，許多美國公司追求短期利潤理論，因為只有利潤才能支持增長。然而，日本企業相信市場份額和規模經濟理論。他們可以相信，只要能占領中國市場，擴大產銷規模，單位進行成本管理就會下降，利潤自然環境就會滾滾而來，然后我們就是秋天的黃金豐收。

(2) 競爭對手對其業務的假設

有的企業認為自己功能、質量優越，有的企業認為自己成本、價格有優勢。名牌企業可能對低檔產品的滲透不屑一顧，而靠價格取勝的企業會迎頭痛擊其他企業。

(3)競爭戰略對手對行業和行業內以及其他國家企業的假設

例如，20世紀60年代，哈雷公司不僅對摩托車行業充滿信心，而且對日本企業過于輕視，認為他們只是處于學習的初級階段，不會對自己構成威脅。然而日本人低頭說:“我們是小學生。”一方面，心理卻想著看誰笑到最后。經過20年的培育，日本摩托車終于在美國取得了積極的成績。

事實上，戰略研究假設，無論是對競爭對手還是對自己，都應該經過我們仔細的測試，這可以通過幫助學生管理者進行識別他們學習環境中的偏見和盲點。

3.競爭對手的戰略方法和手段

戰略實施的途徑和方法是具體的、多方面的，需要從企業的各個方面進行分析。從營銷戰略的角度來看，它至少包括以下內容：(1)產品戰略;(2)價格策略;(3)推廣策略等。制定好的營銷策略可以讓你比競爭對手更快占領市場，因此一定要仔細分析應對。

4.競爭分析對手的戰略管理能力。目標和方式都要以能力為基礎。在分析和研究了競爭對手的目標和途徑后，有必要進一步研究競爭對手是否有能力通過其他手段實現自己的目標。如果競爭對手具有綜合競爭優勢，那么只有兩種方式：

(1)不要得罪競爭對手，愿意做跟隨者，或者回避。

(2)如果你沒有綜合競爭優勢，但在某些方面和領域有差異化優勢，可以在自己有差異化優勢的方面或領域做好，但要避免利用自己的缺點。